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| 共处、共存、共进 | |||||
作者：佚名 论文来源：本站原创 点击数： 更新时间：2008-11-10  |
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【关键词】校长工作；学校管理；稳定发展 【Abstract】The school is a Social organization, its existence and development all sorts of phenomena, also manifests this kind of truth. Principal as the management leadership, wants on own initiative to strive for the coexistence consciously in the coexistence process, obtains in the coexistence condition advances together, impels the school the stability and advancement. 【Keywords】Principal works; School administration; Steady progression 校长的最本质的身份是教师，尤其是当前，我们的中小学校长还只是一种职务，不是职业，所以我们不会从职业的角度去看待这个岗位。正因为是这样，校长与教师、校长与学校管理层的同志关系，除了岗位需要而产生的领导与被领导，管理与被管理的关系以外，更重要的是一种同事关系，一种共处关系；这种共处，因为有学校建设和工作目标的感召和凝聚，共同利益的驱动，又成为一种积极的共进状态；当然这种共处、共存、共进，是一种良性的平衡与和谐，并不是消极的松散的自由体。人是千差万别的，聚集在校长的周围一起前进。譬如人体人的口腔中的细菌上千种，犹如热带雨林中的植物种类，人的生命力越旺盛，体内细菌的活力越强大，一旦菌群失调，各种不适都随之而来。学校是一个社会组织，其存在和发展的种种现象，也都体现这样一个道理。校长作为管理的主导，要有意识地自觉地在共处过程中求共存，在共存状态中求得共进，推动学校的稳定和发展。 1宽严相济关于严，在工作上可以表现为严肃，对人的态度上可以表现为严厉，要求上可以理解为严格。校长严格要求自己是对的，对部下也不能放松管理。但正因为是领导，很容易一不小心就严得过了头，把自己的形象弄得象个官(指衙门的官，不是现在意义上的人民公仆的官)。弄得部下战战兢兢。该宽的宽一点，让部下也有一点张扬个性机会；该批评的时候批评，但优点要充分肯定，尤其是对年轻人。我们学校在用人过程中，有的年轻同志老被我批评，可是大部分同志没有产生个人成见，并且不断进步，我想一个重要原因肯可能是批评以后有倾听吧。尽管极少表扬，但对年轻人的创造性和工作方式的宽容就是最重要的肯定；在部门条线对校长室的工作主导意见的执行中，允许和鼓励独立思考，让各管理岗位有职有权。在严格和比较完整的制度框架下，具体问题具体处理，出点差错，校长也要能容得下。有时甚至是比较严重的差错，只要不是故意放任或不作为，有些责任，还要校长主动承担，积极地去处理善后，部下尽管嘴上没有说，但心里已经知道错，教训他会永远记住，我们无须再去批评，他的工作可能反而更会努力。 2张驰适度人体生命力旺盛的时候，体内千万种因素是一种高水平的积极平衡，但一旦体力透支，产生失衡，就需休息调整，以期新的生命力的积聚和产生。学校在大家的齐心协力向着某个阶段目标努力奋进时，也会出现这种情况。校长在这个过程中就必须心中有数，主动地去掌握驾驭。最常见的就是人们常说的一张一弛，即在一个紧张的阶段性活动(譬如军训、创建、验收、迎检、招生、考试等)以后，给予一个相对平衡的常规工作阶段；在紧张的重大活动安排上避免密度过大过频；一个相对紧张的工作阶段以后，就利用诸如暑假、固定假日安排大家进行一些休闲娱乐活动；另一种方式是此张彼驰。多个条线、部门都有重点工作，某一阶段以某一条线、部门的重头为中心，其它部门辅之；也可以有意错开，不必要全体紧张；有时打破分工界限，甲部门长期紧张，有些工作就安排乙部门去做；同一条线、部门中，甲过于紧张，校长出面协调，让乙分担或代之。当然，这需要相互间的互谅互让和校长的适当安排。3内外有别我们常讲的内外有别，往往是指组织原则，或者组织顺序。实际上它不仅指涉密内容，还可以体现在日常共事的关系上，这不是说此亲彼疏的问题，而是指工作方法的问题。一是要多注重个别工作。年轻人要求进步是好事，总想积极做好工作，取得出色成绩，我们对他的指导以个别接触比较有效。针对个别岗位情况提出具体意见。在工作出现差错的时候，力忌当着第三者的面批评，更不能斥责；二是就事论事，不及其余。这也叫内外有别，有了一点问题，你给他抖老底算旧帐，会让人丧失信心，当然认识根源上有问题那又当别论；三是注意层次，适可而止。校长办公会议、行政办公会议、中层全体会议，各有职责功能，重要决策，工作安排，理论务虚，情况通报，集体谈话，种种活动的职能层次分明，面上问题面上说，个别情况个别谈，总体要求说清，重点问题说透。另外，面对下一层次的干部，不要随便发表对其上一层次干部的评价意见，更不要在教师面前议论自己的学校干部。 4长短互补我们选拔和使用干部，除了考察其个人的道德素质以外，重要的方针还是用人之长。有长必有短，对具体个人来讲，要抑短扬长，对班子部门来说，一个群体之间，要长短互补。譬如学校中层的轮岗制度已经实行多年，一是可以锻炼干部，变短为长；二是可以充分发现其长短所在，最后确定最佳角色；三是轮流共处过程中可以组合最佳搭配，产生比较好的整合效益。由于人事的变动，本学年我们又进行了中层的交流任职，取得了很好的效果。又如在人选的配备上，还注意学科的搭配、性格的搭配、年龄的搭配。另外，选人过程中，因为客观条件的限制，往往会产生具有某种缺陷而不是很理想的现象，这又必须考虑设置一定的制约力量，避免因为缺陷的存在而影响工作的开展。在部门的设置上，我们根据学校的实际情况，考虑部门的功能和一部门与他部门的职责分工的界定，如设备的采购、管理、养护和使用，教技中心与总务处的关系处理；学生的实习、实训，成人的学历进修和农民技能的培训中，教技中心与教导处的关系协调等等，尽量做到互补互利，形成合力。 5奖罚得体学校管理层面的工作特别辛苦，学校现有九十余班，寄宿学生初高中共近3 00 0人，初高中部的休息时间又不一致，管理层的同志假期特别少，平时又是整天在学校，不轮到住校值班的日子，也要从早上六点多工作到晚上九点多。从经济报酬的角度看，还不如寄宿班的班主任多。学校根据行政层面管理的需要，制订了相关的激励制度，以此来督促大家做好工作，同时也在此基础上给予一定的奖励；有些激励制度还与教师和学校的教育教学实绩挂钩，与学校建设的创建工作挂钩；凡享受与教师同一类奖励的，还要求必须达到获奖教师的同等条件。如学校教育能手奖的参照，必须其分管部门领导下的教育教学成绩突出，个人的论文、讲座等也全部达标。这样几年下来，学校管理状态高位健康运转，管理层相应的待遇也得到了提高。另一方面，凡分管工作中成绩不突出就不给奖；工作中出现失误或事故，除了部门考核降级之外，分管相关人员当自请处理，经济待遇上也相应体现；在家长、师生对管理工作中出现问题的投诉中，我们也进行认真分析和核实，必要的进行个别接触，给予相关的教育。几年前，学校酝酿校行政的奖惩条例时，个别同志不理解，认为是我们给自己加套，几年实践下来证明这是有效的，既提高了运行质量，又合理地提高的待遇，大家全身心的投入得到了物质层面一定的承认。 现在，学校的管理层的运转已经无需使用校长个人的职能权威去强力推动，相互之间配合，各项工作的开展，都在一种自然而然的状态，用现在的话来说也许就是比较和谐的状态中稳步进行。当然，学校的各项工作的责任，时刻如高悬的达摩克利斯之剑，我们应当永远如履薄冰，小心谨慎地认真应对。为了实现我们的教育理想，作为校长，要和大家友好共处、和谐共存，奋力共进，攀登新的事业发展的高峰。 |
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