摘 要：本文简要介绍了高校后勤集团实施财务集中管理的基础问题，并提出了高校后勤集团把握“集中管理”度的尺度问题，最后针对这些问题提出了高校后勤集团实施财务集中管理要防止和解决的问题。
关键词：高校后勤集团 财务管理 集中管理高校后勤集团是伴随着国家高校后勤社会化改革而逐步产生和发展的，它是高校分离非教学性资产，摆脱高校“社会职能”、提高办学效益的有效途径。高校后勤社会化改革为高校后勤集团提供了广阔的发展空间。随着我国高校后勤集团多行业、跨地区的运作以及管理层次的增加，高校后勤集团的财务集中管理模式成为协调学校、后勤集团和下属公司（中心）的重要选择，财务集中管理必然带来后勤集团内各利益主体权责的重新调整和管理流程的改变，必须把握财务集中管理的一些关键问题，才能使后勤集团财务集中管理真正发挥应有的功效。
一、高校后勤集团实施财务集中管理的必要性和可行性
1、高校后勤集团“集中管理”的目的
对于学校和高校后勤集团来讲，共同的理财目标不简单是财富的最大化，同时也存在服务的最优化，而服务的提高在于激励机制的建立。作为实现财富最大化目标的财务前提就是财务集中管理，这由财务集中管理本身具有的优势决定的。高校后勤集团“集中管理”的目的首先是强化后勤集团资本经营意识，调剂资金的功能优势，其次加强内部监控、降低财务费用、提高集团信用的优势，为后勤集团的发展目标和方向的制定提供有力的信息支持。
2、财务“集中管理”的可行性分析
由于财务集中管理本身具有其他管理方式不可比拟的优越性，在现代企业管理中已成为一种流行趋势，财务集中管理把高校后勤集团下属各服务和经营实体的财务情况全部列入集团的核算和管理中，有利于保证后勤集团内部财务目标的协调一致，大大减少了下属公司（中心）的“内部人控制现象”；有利于树立“整体利益观”，实现后勤集团整体利益的最大化。后勤社会化改革的发展要求后勤集团实行财务集中管理，后勤集团所有权与经营权的分离为实施财务集中管理奠定了产权基础，后勤集团下属公司（中心）在后勤集团中的重要地位决定了集团对下属公司（中心）必须实行集权管理。
3、财务“集中管理”的内容
通过财务集中管理，建立合理的内部资金融通管理体系，为进一步完善财务集中运行管理机制，提高后勤改革的活力创造了条件。加强内部资金的结算、分配和管理，提高资金的使用效益、降低集团财务费用、提高财务管理的透明度，充分发挥学校和集团两级管理的积极作用；集中财务管理在信息披露、财务管理方面除了受到相关国家财务制度及法律的约束的基础上，可提高后勤集团内部监管的管理能力，有利于加强内部监督和控制力度，力争做到临时监督、经常监督、事前监督、中间监督、事后监督、跟踪监督的要求；通过财务集中管理方式可将事业单位会计静态资产负债表的动态管理，有利于事业单位会计报表企业化管理方式转变，为学校决策提供了有效的会计分析资料，提高了财务管理支持后勤改革的可行性。
二、高校后勤集团财务集中管理的集中度的把握问题
高校后勤集团的财务管理，是高校后勤集团社会化改革后企业化经营的综合体现，后勤集团的财务管理目标，是后勤集团经营管理目标、战略目标的高度概括。把握后勤集团财务管理，就等于是抓住了高校后勤集团管理的主线。
高校后勤集团的财务管理，包括对所属公司（中心）的管理和对集团本身的管理。对所属公司（中心）的管理，其实是一种控制，“控制，指统驭一个企业的财务和经营政策，借此从该企业的活动中获取利益的权力”，这是国际会计准则的解释。控制是一种管理，管理包括控制，但是按狭义的理解，控制是针对别人的行为，而管理是自己的行为，选择控制还是管理，其实是对控制成本和管理成本的比较，通常说来，管理成本要高于控制成本，所以说，管理的集中度并不是越高越好，这是由以下两点决定的。
一是由高校后勤集团本身的特征决定的。高校和后勤集团之间是以产权为纽带的，学校的意愿一定要完全代表后勤集团，后勤集团即完全要为学校教学、师生员工的学习和生活服务。但是对于后勤集团同下属经营性实体，完全将这种大包大揽的管理方式强加于经营实体是行不通的，所属企业是有一部分是独立的经济实体，独立地承担责任。高度集中，是替代式的管理，并不能发挥独立经济实体应有的作用。第二是后勤集团的特征决定的。集团意味着多行业、多地区，把不同的行业、不同的企业归于一个管理模式去管理，不仅是不合理的，而且是浪费。第三是由市场特征决定的。在市场经济条件下，后勤集团经营实体是市场的主体，而且要能够自主经营、自负盈亏，明晰的产权关系，意味着明确的财产所有权和明确的经营自主权，后勤集团的管理是以不干扰所属企业的经营自主权和所属企业承担经营责任为前提的，而高度集中的管理与此却是相背离的。

那么究竟要管到什么样的尺度？如何把握“集中管理”的度？则是需要认真探讨的。本文提出的观点是：主要业务直接管，非主要业务间接管；正常业务管主要的，非正常业务管全部的。而对于主要业务与非主要业务、正常业务与非正常业务的划分，则要根据后勤集团的具体情况而定。一般而言，占用后勤集团核心资产并对后勤集团产生决定影响的业务为主要业务，经过后勤集团认可和批准或虽未经认可和批准但属维持简单再生产的财务收支为正常业务。
直接管、间接管的区别、管主要的与管全部的划分虽然也是相对的，但有一些原则和环节是确定的。
1、目标控制主要表现为对预算的管理，预算做好了，对这个环节的管理也就做好了。
2、过程控制依赖于制度控制，而制度控制又分标准控制和人员控制，标准控制是指通过制定高校后勤集团内部规章制度和标准，并以此为依据约束后勤集团和下属公司（中心）财务收支活动的一种控制活动，它通常规定只能做什么、不能做什么、只能作多少等。人员控制其实是后勤人事控制，即集团为了实现其资本保值和资本增值的目的，派驻人员对经营者的财务活动进行的控制。在这个控制环节中，直接管、间接管、管主要的、管全部的区分和管理方式都会体现出来。
3、结果控制其实就是绩效考核，既是对预算管理的一种呼应，又是对下一个经营过程的铺垫，最重要的是对整个经营活动的总结。绩效考核，是以所属企业的经营成果和社会效益为主要方面，通过一些具有代表性的指标的比较，并结合相关因素，对所属的公司（中心）经营作出的评价。
三、后勤集团实施财务集中管理要防止的关键问题
实行集中管理，首先要搭建结构，包括集权与分权的设计，管理结构的设计与管理人员职能的设计，其实就是在所设置的管理层次上，规定清楚各层次的权力与责任。
以集中管理为基础的管理模式，本文已表述为：主要业务直接管，非主要业务间接管；正常业务管主要的，非正常业务管全部的，这种管理模式要防止和解决的问题如下：
1、报表使用者和报告单位信息的不对称
会计信息影响决策，因而需要对会计信息进行过程和结果控制。但是往往在实际工作中，后勤集团大部分市场在学校内部，学校属于事业单位，在会计核算、资金结算上和企业的会计结算模式大不一样。后勤集团在平时很难做到过程控制和结果控制。而从报表使用者的角度来看，最重要、最基本的是会计信息的“决策有用性”。一般来说，财务集中管理只有当会计信息同时具备了及时性，预测价值和反馈价值时，才能说会计信息具有相关性和完整性。但是一般学校结算在年底，加之人为因素的影响不能完全排除；现实的高校后勤实体并不完全与社会经济团体相同，它同时具有很大的非营利性、非自主性的性质，因此报表信息的提供和使用价值值得商榷；同时由于学校最重要的决策依据就是后勤集团的财务信息，站在学校的角度来讲，对后勤集团及下属公司（中心）的监督是必然的选择，但是监督要有监督成本的产生，甚至监督不力又可能导致财务信息的失真，导致经营者和所有者会计信息不对称。因此实行财务集中管理后，人为影响因素会大大减少，下属公司（中心）实行统一的核算和管理模式后，后勤集团逐步与学校预算体系和企业财务核算和管理体系融合，做到报表使用者和报告单位信息的对称。
2、所有者和经营者责任不对等
高校后勤集团的最重要的一个标志是学校和后勤集团是以产权为纽带，是所有权和经营权的分离的结果。既然有产权的分离就会有产权的委托代理，在这个委托代理过程中，学校和后勤集团处于甲乙方关系，而经营者则作为学校经营后勤集团，具有很大的自主性，势必存在其他国有企业同时存在的所有者和经营者责任不对等的现象，即利益属于小集体、小范围，损失属于国家和学校，严重的会造成国有资产流失、损失责任无法追究、财务监督软弱无力的现象。实行财务集中管理后，会计核算中心单独作为部门，经营者的影响会大大减弱，有利于财务监督机制的运转，经营者的责任意识的加强。
3、后勤集团财权不透明
企业坚持“一支笔”签字制度，多支笔签字、多口子开支是企业运营的大忌，势必造成财务管理混乱，给企业造成不可估量的损失，因此，“一支笔”签字制度对堵塞企业管理中的漏洞有很大的积极作用。但是作为下属公司（中心）实行“一支笔”签字制度会造成财权的不透明，即各公司（中心）经理权力不等。后勤集团实行财务集中管理后，加之高校后勤集团实行总经理负责制，坚持一定限度以上由总经理和领导集体“一支笔”签字制度，后勤集团下属公司（中心）经营者的财权做到透明，在一定范围内又有很大的自主性，做到费用分级审批原则，监督制度得以完善。
4、集团与下属公司（中心）利益不充分
由于后勤集团下属公司（中心）所属行业不同，经营利润各不相同，会造成下属公司（中心）同在一个集团，利益、报酬会不尽相同；同时集团与下属公司（中心）利益分配不均，造成集团管理难度加大。通过财务集中管理后对后勤集团的有效管理起到了促进作用。首先平衡了下属公司（中心）利益的均衡和差距；其次完善了集团对下属公司（中心）的利润再分配，就能配合整个集团的长远战略；再次，财务集中管理使得集团实行统一规划的税收战略，使集团与下属公司（中心）利益充分实现，提高集团效益，更好地为学校和师生员工服务。
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