[关键词]客户经理；银行；市场营销
　

　　随着中国市场经济体制的建立和完善，金融市场开放度和透明度的增强，商业银行之间的竞争日趋激烈。只有进一步转变经营观念和进行金融服务的创新，商业银行才能在竞争中立足和发展。其中作为金融业发达国家银行主要营销运作模式的客户经理制，已经引起国内银行界的重视，应在进一步深入研究的基础上逐步全面推行。
　　
　　一、客户经理制的内涵
　　
　　客户经理制是商业银行以市场为导向，以客户为中心，从客户的需求出发，营销金融产品，提供全方位金融服务的一种服务方式及运作制度。简单地说，客户经理制是国际商业银行借鉴一般企业和市场营销功能，在银行实施的客户管理模式。客户经理制在国际银行业比较盛行，其原因主要在于商业银行的市场即具有商业的共性，同时还具有他自己的特性。而客户经理制正好从这共性与特性的结合点出发，为商业银行创造最大的利润。客户经理制这一理念应包括如下方面：银行以满足客户需要为先，满足客户需要优于银行产品推销，银行客户关系战略集中于银行的目标客户；银行推出的产品根据客户面临的课题及市场环境变化而变化；为客户提供解决问题的方案和办法是银行的责任；银行要协调、调动全行各方面的资源为客户提供服务，满足客户多方面的需求；银行内部为此要加强合作，形成团队精神。具体而言，客户经理制所包括的基本内容是：总则、客户经理的基本职责、客户经理权利、客户经理的组织管理及聘用、培训、考核和奖惩办法。
　　
　　二、实施客户经理制的现实意义
　　
　　1．有利于提高商业银行适应市场和客户需求变化的能力。经过20多年的改革开放，商业银行已经进入了买方市场；商业银行的许多客户已由原来单一的生产、建设企业转变为资本股份化、经营多元化、管理统一化和营销网络化的多层次、多类型的企业或集团类经济实体，它们对商业银行的需求已不仅是常规的存、贷款和转账结算服务，迫切需要的是商业银行能够为其提供技术含量高的综合化服务，如财务顾问、项目融资、投资理财、信息咨询等一体化的金融服务，并对商业银行服务的质量和效率也提出了更高的要求。市场和客户需求的变化，要求商业银行建立以客户为中心的经营机制。
　　2．有利于提高商业银行与外资银行竞争的能力。中国加入WTO以后，国外银行大量进入必将给中国银行带来巨大的冲击。国内银行与国际先进银行的差距不仅在产品和风险防范、控制方面，在营销理念、营销人员和营销技术上的差距更加巨大。国际先进的商业银行普遍实行客户经理制度，建立以客户为导向的组织机构和经营布局，基本形成前台营销、中间风险控制和后台产品处理三大序列。只有学习借鉴国外商业银行的先进经验与做法才能与他们展开同一市场的竞争。
　　3．有利于提高商业银行信贷资产质量。客户经理制要求客户经理精选优秀客户群或优秀项目，保证商业银行向优秀项目投入贷款，使银行贷款的风险大大降低。而且客户经理可以从对客户的多项业务服务中，及时了解和反馈企业管理上存在的问题，实行贷款的跟踪监测，及时解决，以确保商业银行资金的安全。
　　4．有利于提高商业银行经营管理水平。加入WTO后，中国银行业必然要遵循以《巴塞尔协议》为准绳的国际银行业原则、标准和方法，实行客户经理制后，客户经理将一人多岗，身兼数职，从事商业银行许多业务，监督保障体系，市场开发系统也自成体系，这将要求商业银行内部组织形式向着节约资源、提高效率的方向调整，也将在提高客户经理自身素质的同时推动整个商业银行全员素质的提高，从而进一步提高商业银行的工作水平。
　　
　　三、推行客户经理制过程中存在的问题
　　
　　目前，中国所有的商业银行从面上已经实施了客户经理制，但大部分商业银行的客户经理制尚不够完善和健全，还存在着很多问题。
　　1．管理层认识的不到位。中国商业银行的发展经历不长，商业银行管理层的观念还相对落后，对商业银行可持续性发展的重要性认识不足，对客户经理制的建设缺乏兴趣；另一种情形是，一些地方的银行对客户经理制认识上不到位，片面地把客户经理看成是拓展业务的万能钥匙，不认真分析研究制定实施办法，一哄而上，把外勤人员统统改个名称，就认为是建立起符合现代商业银行要求的客户经理制。其后果是实施客户经理制走过场。客户经理制是一项复杂的现代商业银行管理制度，涉及到方方面面的问题，认真策划、周密部署，积极稳妥地开展，才能达到应有的效果。
　　2．客户经理的素质普遍较低。中国商业银行从业人数众多，但人员素质良莠不齐，大部分员工业务技能单一，只懂本专业一种业务。这离客户经理制所要求的复合型金融人才有一定的差距。各家商业银行的客户经理，基本上来源于原来做信贷业务和跑外勤的人员，少部分来源于柜台业务人员和其他人员，有的行甚至不管原先从事的是什么行业、有否学习能力、身体状况能否适应银行工作，只要有存款资源，统统招进来。而实际上，要把一个信贷员、柜员或外勤人员培养成—个合格的客户经理，需要一个漫长的过程。这些来自不同岗位的客户经理在工作初期，仍局限于原来的业务思路和业务水平，不能按照客户经理标准的理念和业务规范去开展工作，难以迅速提高和深化为客户服务的水平。有些根本不具备客户经理的客观培养条件，做不了综合性的银企合作业务，为客户的服务工作做不到位。
　　3．对客户经理的培养教育不得法。客户经理引进来了，客户经理队伍建立起来了，对于客户经理来说，有一个业务能力不断增强、工作经验不断积累、理论水平不断提高、业务知识不断丰富的过程，这就需要银行给予其学习的环境和培训锻炼的机会。但有些行在客户经理的培训、教育方面缺乏计划性、系统性和针对性，新业务品种出台了，业务宣传资料—发就完事了，客户经理对新产品还没有领会和消化，就出去营销。这种教育态度和培养方法往往会造成客户经理业务素质低下。　　4．商业银行激励机制不完善。商业银行激励机制的不完善、经营指标设定的不合理及考核目标的短期性，也是造成客户经理素质提高不快的原因。许多商业银行基层行对客户经理的考核，只看重存款业务指标，而对于其为客户的综合服务质量、新业务新产品的运用、合作洽谈的深度和广度却兼顾较少；上级行对基层行的考核，也只顾业务指标，而对于该行客户经理队伍的素质高低考核力度不够；在考核期限上，也只是一年度为标准。
　　
　　三、完善客户经理制的对策
　　
　　虽然各家银行客户经理制度的设计思路具体内容各不相同，但常规内容却是一致的，至少包括：客户经理及其职能、客户经理任职条件、客户经理等级资格认定、客户经理与客户的配比关系、客户经理的激励、收入、培训和等级变化、客户经理的业绩评价及考核等方面的内容。
　　1.加强商业银行管理层的理论学习，提高认识。要在商业银行全面推行真正意义上的客户经理制，提高客户经理的综合素质，必须加强对商业银行管理层的理论学习，提高他们的客户经理制理论水平，增强对建立客户经理制必要性的认识。同时还要掌握客户经理的基本概念、主要理念，明确客户经理的主要职责，准备设置客户经理岗位，合理确定客户经理的选择标准。
　　2．建立健全客户经理的组织体系和管理体制。客户经理制强调确立以市场竞争和客户经营为核心的组织机构、管理体制。各级经营行要建立客户经理部，经营行的基层营业网点不再设立重复机构，可配置客户经理若干名，隶属于经营行的客户经理部门。同时，应组建市场开发部门，为商业银行全面实行商业化改革、加强市场开发与营销工作，并发挥其在客户管理中的策划、指导和协调作用。
　　3．健全和完善客户经理考核体系和激励机制。设计考核和激励机制是实施客户经理制度中最为关键和最为困难的一步。首先，在考虑对营销队伍的考核激励时，必须将其他部门一并考虑在内，不能单独激励营销部门。只有这样，后勤部门才能真正为前线部门提供工作上的配合和支持，使银行的所有员工都积极地为客户提供最优质的客户，最终建立起一张为客户服务、二线为一线服务的经营管理格局。其次，必须建立起与经营业绩挂钩的考核激励制度，将客户经理的收入和等级晋升与个人业绩联系在一起。原来银行的考核都是以业务部门为单位，实施客户经理制度后，就要建立起以客户经理小组和客户经理个人为单位的考核体系，银行必须根据考核目标的要求及时更新和改进自己的会计系统和计算机系统，以便能够及进准确的提供各种考核所需的数据。
　　4．确定合理的客户经理来源，强化客户经理培训。实施客户经理制度，就是要把原来分散在各个产品部门的开发人员进行有效的集中，专门成立负担银行所有产品营销职能的营销部门。根据银行目前人力资源的状况，客户经理应主要来源于做过柜台业务或信贷业务的人员，没有业务经验的员工，即使拥有客户资源，也不宜聘任为客户经理。此外，应从具有在大学以上学历的年轻员工当中选拔一批人员作为客户经理的人选。对于拟聘任为客户经理的员工，必须加以全方位的培训，培训内容包括银行所有的产品知识、金融产品营销的基本理念和技能、金融市场知识等。一个具备客户经理基本任职条件的银行员工必须经过一年左右的培训和工作实践，才能基本具备做客户经理的素质和技能。
　　5．加强对客户的宣传和解释工作，让客户理解和支持商业银行在营销方面的改革。银行在推行客户经理制度时，要同时考虑到通过积极使用包括软件性广告、散发宣传材料、召开座谈会等方式在内的各种手段取得社会和客户的广泛接受和认可。取得客户的理解和支持是顺利实施客户经理制度的一个关键因素，也是提高客户经理素质和能力提供外部环境的保障。
　　
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