关键词：建筑企业 客户导向管理
　　
　　大型建筑企业客户导向管理的意义
　　
　　当前随着国内区域建筑市场的相互交叉和国际建筑市场的不断扩张，我国建筑行业市场竞争日趋激烈，客户资源成为决定建筑企业生存与发展的关键因素。同时，建筑产品具有生产周期较长、单件性、固定性特点，建筑产品一次性投资量大，与其他行业相比，建筑企业客户关系的建立与维持至关重要。
　　我国大型建筑企业具有较为明显的国有资产属性，在很长一段时期主要依托政府资源进行着以产品为中心的经营活动，市场竞争不足使其对客户关系的认识极为有限。在我国建筑市场日渐规范、建筑企业经营管理水平逐步提高的情况下，如何有效占领市场、赢得客户资源、谋求更大的利益空间是大型建筑企业必须正视和急需解决的问题。因此，有必要建立大型建筑企业客户导向管理体系，以便有效挖掘潜在客户并与长期客户保持良好关系，通过向其提供优质产品和服务，实现企业利益和顾客价值的最大化。
　　
　　大型建筑企业客户导向管理体系构建
　　
　　按照迈克尔·波特的价值链思想，客户导向管理价值活动分为直接对客户进行管理的基本活动和辅助基本活动的各种支持活动。其中，基本活动分为客户组合分析、深入了解目标客户、建立关系网络、创造和传递客户价值、管理客户关系等五个阶段；支持活动包括领导经营思想的转变、企业文化、组织结构、人力资源管理、信息技术等五个方面。在客户导向管理价值链分析框架下，根据建筑行业特点，通过确定目标客户、开展一对一营销、重组业务流程等三个主要步骤构建适用于我国大型建筑企业的客户导向管理体系。
　　（一）建立客户关系价值模型
　　1.对建筑企业的客户进行适当分类。建筑企业面对的是组织市场，其产品的需求者主要是公司、机构和政府。由于建筑产品一次性投资量大，因而客户一次性发包量大，亦即购买量大，潜在客户难以预测。同时，建筑市场上的客户数量相对于消费品市场上的消费者数量要少得多，客户单位内部做出购买决策的决策单位比较复杂，参与决策的人员比较多，决策的时间也比较长，且同行业内客户之间的相互影响也比较大。建筑企业的客户大体上可分为五类：中央或地方政府及其行政部门，为重实力型；公司，为重实效型；事业单位，为重实在型；房地产开发商，多为重实惠型；海外工程，为重实绩型。
　　2.建立客户关系价值分析模型。客户对于企业的价值在于他在一定时期内为企业带来现金流量，因此客户关系价值分析模型采用现金流贴现的方法，对客户关系价值中的历史及未来价值进行统筹考量。客户关系价值的现金流量取决于购买量、利润率和关系持续期，企业建立一个客户关系不仅要花获取成本，还要耗费发展和保有成本，因此客户关系价值是客户的购买量、利润率持有期、获取成本及保有成本函数。
　　3.进行客户组合分析确定目标客户。建筑企业可以客户关系价值和客户反应度（客户对企业关系努力采取正向反应的可能性）为纬度来划分，从而能够选择出合适的客户组合，重点追求那些高关系价值、高反应度的客户，并针对不同客户区间采取相应的关系增值策略。在找到目标客户以后，应了解其盈利能力和价值需求。这就要求建筑企业设立一个专门的机构和反馈循环控制系统，用来跟踪、反馈客户的态度和表现，并不断地改进、完善建筑企业所提供的产品与服务。其核心就是建立适合企业规模的客户信息系统，通过客户档案数据的不断完善来掌握客户的个性化信息。
　　（二）开展目标客户的一对一营销
　　建筑工程从开始跟踪到最后结束一般都要经历5-6年的时间，所以建筑企业与客户之间的信任、了解与配合很重要。项目生命周期又分为合同签约、项目实施、竣工结算等三个阶段，因此客户导向管理应进行三次营销。
　　1.合同签约前的投标。在合同签约前的招投标阶段，建筑企业应为客户提供出色的规划设计、施工方案和商务方案，营销人员需做到与客户交朋友，为客户出谋划策，赢得客户的信任，使客户最终放心地把工程交给建筑企业完成。
　　2.合同履约过程。工程进入实施阶段，与业务打交道的主体变成了项目经理、项目商务经理以及企业的相关职能部门，需要重新建立与客户的合作关系和相互间信任，而熟悉客户情况的营销人员又转到了其他工程前期工作中去，所以合同履约过程与合同签约前的衔接工作就显得十分重要。
　　3.工程竣工后的清欠。在清理拖欠工程款的过程中，又是另一批人员与客户打交道，对前面的情况不清楚，对客户的特点不了解，而且由于是清欠，要从客户那里拿钱，所以客户导向管理工作更加困难，经常是不仅难以达到收回拖欠款的目的，甚至由于矛盾对立破坏原有的客户关系。
　　（三）以客户为中心重组业务流程
　　建筑企业在长期的发展过程中形成了一种重视产品，而轻视客户的经营管理制度。因此，建筑企业还需从业务流程重组、企业文化建设以及信息技术应用等组织、制度多方面入手，可持续地管理好客户资源，建立长期合作关系。
　　1.业务流程重组。建筑企业客户导向管理涉及到经营管理中的多个环节，市场、营销、工程、法律、财务等都是客户接触的窗口部门，每个部门都是企业价值增值流程的一部分，所以客户导向管理必须从企业管理指导原则、机制上进行横向合作，整合各部门掌握的客户信息，形成以客户为中心的组织架构体系和运作程序。业务流程重组需要考虑的重要内容是决策权力再分配、业绩评估系统和激励系统的重新设计。其中，决策权力的再分配主要解决分权以及部门划分问题；随着各环节权力变化，调整业绩评估与激励系统，做到责、权、利协调统一。
　　2.企业文化建设。我国大型建筑企业应逐步建设“以客户为中心”的企业文化，让一切活动都从客户角度出发，提高客户满意度。同时还可以结合国有企业改革和国有企业内部机构整合，推行并彻底打破等级观念、官本位思想和官僚主义；结合企业人力资源规划，打造企业利益和个人利益双赢的平台等。
　　3.信息技术应用。建筑企业应建立可在全企业内共享的客户数据库，将客户的基本情况、与企业的交易记录、信用记录、特点、需求等信息进行归档，利用所掌握的数据并采用数据仓库、数据挖掘等技术，便于进行客户类型分析和一对一营销管理。4.员工培训。建筑企业应该不断加强员工培训，以建立“从客户利益出发”的企业理念和“客户导向”的经营组织，让企业员工避免理念冲突，迅速在新经营组织中产生效益。培训工作主要集中在理念讲解、新组织运作方式、客户沟通技巧等方面。
　　5.管理制度化。大型建筑企业还可以总结经验，建立客户导向管理制度，包括客户信用管理、客户投诉管理、工程回访管理、客户资料及来往文件管理、工程维修管理等内容，还有CI管理办法、员工行为规范等。
　客户导向管理实例研究
　　
　　（一）准确定位目标客户
　　政府部门是国有资产属性的大型建筑企业的重要客户，其控制的工程项目投资额较大，利润额相对较多，客户关系价值和客户反应度都比较高。因此，北京建工集团对政府工程包括其招标活动给予了充分重视。业已建立关系的政府部门客户持续联络，潜在的政府部门客户充分挖掘。当然，对于公司、事业单位等其他客户也不容忽视，尤其在施工资质专业相关领域。通过在不同的工程投标活动中，采取不同经营手段，灵活机动为客户服务，逐渐显示出集团与其他建筑企业的不同之处。
　　（二）大力开展过程经营
　　在市场经营过程中，北京建工集团对标前策划高度重视，而且重心前移、及早动手策划，先发制人、争取更大的主动权。在信息跟踪阶段，下大力气及早做好业主、主管部门、咨询公司和兄弟集团公关工作；针对投标方案策划、投标报价策略等方面进行细致分析，强化成功在于细节，千方百计争取前期进入，先入为主。在投标阶段，下属单位进一步完善前期策划，从编标人员配备、组织分工到进度安排；从技术标、经济标、商务标的亮点、要点分析到资深专家标前论证；从排版、打印、装订、封标、送标、开标、答辩、后勤保障到应急预案的制订，整个投标过程都做到细化环节、责任到人。
　　（三）内外部关系营销
　　1.组织机构变革。鉴于市场经营中区域和专业板块份额不够合理，北京建工集团按照建立国有混合型控股公司的要求并结合自身特点，将组织框架设计为集团公司、行业型或区域型公司、生产经营型公司三个层面。其中，集团公司发展方向是战略决策中心、科技开发中心、财务控制中心和人才管理中心。行业型或区域型公司具有营销、开发、管理功能，主要资质也由其拥有。生产经营型公司是具有核心竞争力的生产经营体系。总之，集团公司坚持走资产、资本经营带动生产经营的发展道路，不断完善投资中心、决策中心、规划中心的功能，建设资金、管理和技术密集，具有工程总承包和跨国经营实力的旗舰型企业。
　　2.企业文化整合。北京建工集团在半个世纪的“建楼育人”过程中，形成了“诚信为本、顾客至上、创新领先、和谐发展”的核心价值观。在市场经济条件下，又注入了“以顾客为导向、追求卓越”和“建立学习型企业”等富于时代精神的新理念。同时，集团总部文化、直营工程公司文化、勘察设计院文化一直在交融，互相影响。集团通过人员内部流动和逐步缩小劳资差距等办法，形成统一的北京建工集团文化和共同的企业认同感，以解决下属单位差距过大的问题。
　　3.公众利益和社会形象。集团通过承揽具有重大社会影响的工程，如近期的奥运场馆建设，扩大建工的品牌影响力，从而吸引公众的注意力，树立良好的企业形象，培养客户的安全感。同时，集团通过宣传、公关部门与社会媒介保持密切联系，进行重点工程、模范人物及先进事迹的持续性报道，从而潜移默化地影响着潜在客户，培养客户的信任感。
　　4.行业利益和发展联盟。纵向产业链联盟是在推进集团产权多元化的过程中，选择同集团主业密切相关的国内外一流企业建立战略伙伴关系。包括选择金融业伙伴，强化集团的投融资能力；加强与大型设计院的合作，强化集团的工程总承包；选择信誉好、实力强的开发商建立长期合作关系；选择稳定可信的材料及劳务供应商，以保证供应和降低成本；组建投资、规划、设计、施工、运营一体化的项目联合体等。
　　横向同业联盟是选择优秀建筑企业、企业集团建立经济伙伴关系。以承揽国内外大型、特大型项目为基点，组建联合体共同投标，提高竞争优势；选择优势互补性企业，采用参股、交换股权、合资组建企业等方式进行合作，加快地铁、环保、路桥等相关产业的发展。
　　
　　参考文献：
　　1.克里斯廷，格罗鲁斯.服务管理与营销—基于顾客关系的管理策略（第1版）.电子工业出版社，2002
　　2.马泽平.论客户关系管理在建筑企业的完善.建筑经济，2006（6）