一年半以前，东方卫视进行了脱胎换骨式的改版，并在运营中不断推陈出新。一破一立之际，东方卫视迅速崛起，在短期内重新划分了全国卫视电视的版图，也引发了同行和专家学者对“东方卫视现象”的大讨论。就在东方卫视崛起的进程中，全国其他卫星电视的改版工作也如火如荼地进行着，几乎每个月都有卫视频道宣布改版，而最新的一次改版就发生在今年的5月9日，央视八套影视剧频道再次改版，实行24小时播出，斥巨资强化电视剧栏目，并将“黄金强档”提前到每晚7：30分卡位三集连播，午夜至凌晨则六集连播。经过此轮全国卫星电视重新定位、全面改版，我国卫视市场的生态再次发生变化，大众化特色频道的定位成为绝对主流。在此背景下，系统总结东方卫视的成功经验，探讨进一步发展的途径，无疑很有必要。笔者以为，与其他省级卫视的改版相比，东方卫视最成功之处是对新闻资源的有效整合，本文愿就此再次进行探讨。 
横向整合  快速推进做强
横向整合涉及在同种商业活动中经营和竞争的两家企业，目的是消除或减弱竞争，扩大市场份额，生成一个更大的企业，形成规模经济效益。因于横向整合能够减少行业内竞争企业的数量，使得行业中的成员更容易通过共谋来牟取垄断利润。正因为这种潜在的负作用，横向整合在世界各地受到一定管制。就我国卫星电视领域来说，近年来，受政策限制以及行业竞争不充分等因素影响，横向整合并未有实质性进展，但各种各样的尝试却始终未停止过。随着我国广播电视政策的松动，以及全国卫星电视市场竞争的加剧，这种状况正慢慢地改变，围绕省级卫视的横向整合正逐步浮出水面。
一、整合文广传媒集团内部资源：增加先天素质，优化资源结构
东方卫视的母公司上海文广集团，是国内仅次于央视的第二大广播影视集团，下辖13频道，拥有新闻综合、新闻娱乐等综合频道以及第一财经、体育频道、娱乐时尚等专业性频道，新闻、财经、体育、娱乐等节目资源极为丰富。横向整合兄弟频道资源为东方卫视所用，极大地丰富了东方卫视的节目内容，提高了节目专业水准，增强了竞争能力。正是得益于SMG内部频道间的资源，一批优秀节目陆续现身东方卫视。第一财经为东方卫视贡献了《第一财经新闻》、《中国经营者》、《决策》等财经资讯及财经专题节目。新闻娱乐频道《娱乐在线》的经验和模式，使《娱乐星天地》“青出蓝而胜于蓝”，形式与内容皆有创新。体育频道不但提供了大量的赛事直播，还为东方卫视量身定制了《体育新闻精选》。
在东方卫视改版初期，这种整合单间易操作。但随着卫星电视的竞争加剧，改版导致新一轮同质化的情况下，东方卫视还需要对集团内的新闻资源进行深入整合，以进一步彰显“新闻见长”的频道定位。目前，SMG各频道间在本地新闻上各自为战，对此横向整合将有助于东方卫视巩固腹地，便于将精力集中到与其他卫星电视的打拼上，将主要资源投入到全国甚至国际重大新闻的抢拼上，进一步发挥直播的优势，始终保持领先状态。
二、整合文广传媒集团外部资源：构造战略联盟，谋求共同发展
作为一个全国覆盖的省级卫视，东方卫视与其他卫视频道和落地城市台之间的竞争不可避免。直接横向兼并，目前既受政策的限制，实际也无必要。寻找利益的共同点，横向整合，减少竞争，增进合作，是上佳的选择。
在东方卫视改版之初，就坚定走此条道路，与其他城市台合作打造城市合作的网络平台。东方卫视提供上星通道，提供对外宣传的平台，与17个长三角城市台联手打造的《城际连线》，由城市台提供当地新闻，联手策划，打造城市重点话题，这种横向整合，拓展了东方卫视的新闻资源优势，并转化为竞争优势，每天做出自己的“长三角新闻联播”。 而随着加入“连线”的城市台数量的不断增加，规模效益日益凸显。
此外，改版之初，还与全国城市台合作，推出《花开中国》等系列大型活动。一年多来，不仅在四川成都、浙江杭州、青海西宁、山东青岛、浙江杭州、江苏南京等地成功复制，成为东方卫视打造“中国城市平台”的有效手段，还并走出国门，与日本长崎进行了成功合作。这种运作，促进了城市之间的资讯、交流和互动，同时，也迅速拉长了东方卫视的全国影响力。”
纵向整合  打造产业环链
纵向整合，发生在处于生产经营不同阶段的企业之间。在企业内部进行交易，可能会消除搜寻价格、签订合同、收取贷款和做广告的成本，并且还可能减少交流和协调生产的成本。当一家一体化企业在某一阶段的市场份额很大时，处于其他阶段的非一体化企业可能会受到其顾客或供应商的排斥。纵向整合，既能产生明显的规模经济，并且能够提高竞争者进入的门槛。因为竞争者想要达到与其一致的内容优势，必须对上（内容开发）下（渠道）游进行整合，这势必要大幅度提高进入的资金需求量。
一、有效覆盖，改善经营
首先是整合落地渠道。在推动落地的过程中，东方卫视采取了“全面开放，对等落地，规范管理，市场运作”方针，并实行“有针对性地铺建网络，提高有效覆盖、有效落地”的覆盖策略，迅速覆盖了全国所有的直辖市、省会城市、计划单列市，在地级市的覆盖率也达到90%，此外，还在北美、澳大利亚、日本、港澳等国家和地区，全球共有5亿以上人口可收看到东方卫视。优质的中心消费城市群的获得，不仅迅速扩大了东方卫视的影响力，而且有力地促进了东方卫视经营的推进。
二是整合销售渠道。广告经营掌握着媒体的钱袋子，是媒体内容生产的有力支撑。在这方面，东方卫视将频道所有广告时段外包“一大三中五小”专业广告公司代理。“一大”指最大的广告代理总公司——上海东富传媒广告有限公司，代理了频道差不多70%的广告时间。“三中”分别是上海财今文化、上海天视文化和中国三星影视，共同承担20%多的广告时间，“五小”指的是节目带广告的制作公司。这种格局，使得东方卫视“广告价格体系相对完整，既有竞争但以不伤筋动骨，给客户的印象是虽然我们的折扣比较低但比较实在；因为有了三中，风险降到了最小，一旦有什么经营上的变化，会有公司迅速接盘，而五小就把节目的成本分摊了，把我们的经营成本降到了最低。” 

二、内容上的纵向整合
一是整合社会节目制作公司的力量，打造品牌栏目。随着受众的信息需求增加，价值和兴趣取向多元化，对内容的供应质量和类型分化提出了高要求。仅靠电视台自身显然无法完全适应这种变化，必须整合社会上的专业的内容生产和供应商，特别是那些资金雄厚、经验丰富、市场力量强大的制作公司。
在东方卫视开播之初，除新闻外的其他栏目，基本都由东方卫视和光线传媒、欢乐传媒等制作公司合作制成。《娱乐星天地》、《东方夜谭》、《警察人生》、《律师视点》、《21@21》等一系列栏目，都是东方卫视纵向整合社会制作公司的结果。尤值得一提的是《东方夜谈》，开播不久就成为东方卫视收视率最稳定的一档黄金娱乐节目。
二是直接购买，延伸产业链。依托文广集团的实力，买断中超三年电视转播权。不仅丰富了东方卫视的节目内容，而且，还对东方卫视的知名度、影响力有很大的促进作用。众多的全国观众通过东方卫视来看比赛，将有助于东方卫视在最短的时间内成为一个全国性电视台。
混合整合  彰显新闻立台
混合整合是从事不相关业务类型经营的企业间的整合。混合整合可以分成三种类型：一是“产品扩张型”拓宽了企业的生产线，这种整合是具有相关经营活动的企业之间的整合，也称之为“同心圆式整合”；二是“地域市场扩张型整合”涉及到在不重叠的地理区域上从事经营的两家企业；三是“纯粹混合整合”涉及到的不相关的经营活动，既不能称为产品扩张型整合，也不能称为市场扩张型整合。
一、整合新华社等通讯社资源，凸显新闻见长
作为我国最大的通讯社，新华社在国内除台湾省以外的各省、自治区、直辖市和香港特别行政区、澳门特别行政区设有33个分社，在50多个大中城市设有支社或记者站；在海外的100多个国家和地区设有分社。拥有多渠道、多功能、多层次、多手段的新闻报道和发布体系。新华社音像中心，为各级电视台和广大音像制品订户提供多品种的新闻、专题类节目。
借助于新华社的强大新闻资源优势，东方卫视与新华社在全国乃至海外，对各类重大新闻事件多次进行联合采访、直播，特别是在国际新闻方面表现尤为出色。而2005年3月与新华社联袂推出的《长三角新跨越》，则成为中央与地方新闻媒体首次跨平台、跨区域、多媒体开展对经济发达的长三角地区的大规模联合报道。
此外，还注重整合美联社、路透社等国际通讯社的资源，大胆利用它们的第一手画面信号进行直播，如温家宝总理访美、人类首次登陆火星、911三周年纪念活动、俄罗斯别斯兰人质事件、2004年美国大选、阿拉法特去世等国际大事，配以东方卫视独特的新闻观点和国际视角，对事件进行解读。这在全国许多卫视（包括央视）还来不及反应的时候，东方卫视可谓“独领风骚”。 
二、开拓《深度105》新模式，推进深度报道
深度报道是题材重大、报道面宽广、全息组合、深刻透视新闻事件或社会问题、富有理性思辨的一种报道方式。深度报道从20世纪80年代起在中国迅速崛起，至今已成为新闻媒体加强舆论监督、增强竞争力、提升传媒品牌、扩大社会影响、吸引受众注意力的有力手段。
东方卫视定位“新闻见长”，却一直缺少一档有影响力的新闻专题节目。因为作为地方媒体，在重大事件的选题以及采访上会受到各种各样的限制，仅依托上海的新闻资源根本无法支撑起一档专题节目。但通过与新华社的合作创办《深度105》，东方卫视不仅很好地解决了这一问题，还扩大了栏目的选题资源，使栏目的触角到达全国。据该栏目制片人全华介绍，正是借助于新华社的优势，《深度105》拥有众多兄弟栏目“可望而不可即”的备受全国媒体瞩目的新闻事件选题，如《我没杀人》、《“大款警察”不归路》等，正是借助新华社整合了全国性资源，使《深度105》的选题作到了“人无我有、人有我精”。该栏目2005年1月1日开播后，迅速引起社会各界的关注。据央视索福瑞调查，《深度105》栏目的收视率很快登上华东14个城市省级卫视新闻排名榜的首位。
而与CNBC合办的《中国经营者》，也与《深度105》有异曲同工之妙。
品牌竞争才是最高境界
从这两年卫星电视的改版方向来看,大众化的特色频道是主流选择。在覆盖全国的50余个卫星电视频道中，除去央视的几个专业频道、教育频道等专业频道外，绝大多数选择了大众化特色频道之路。卫星电视在走大众化路线的同时，加强特色化，侧重于在电视剧、新闻、娱乐、时尚、资讯等内容选择其中一二作为主打，并兼顾其他。由此造成的结果是导致新一轮的同质化竞争。
从节目内容来说，目前占主导的电视节目不外乎电影、电视剧、娱乐、动漫、谈话节目、体育节目、新闻节目、专题、音乐、教育等类型。从观众的喜好程度来看，在2003年全国电视收视市场上，从节目类型看，电视剧、新闻、专题、综艺、电影、体育等类型节目占有较大的市场份额，这几类节目的市场份额合计超过70%；收视份额居前三位的电视剧、新闻和专题节目的收视份额合计超过了50%。 在观众收视习惯“大棒”的指挥下，为了提高节目的收视率，提高市场份额，电视剧、新闻、专题等自然成了几十家卫星电视拼抢的重点，即便竞争者采取了“特色化”的频道定位，但内容的同质化趋势不可避免。
另一方面，从东方卫视的对新闻资源的整合来看，除中超联赛的转播权等少数资源具有不可共享性之外，与社会制作公司、新华社等的资源整合都不具有排他性，其他卫视都可以共享这些外部资源。共享的结果，也使得不同的卫视在提供内容产品方面出现同质化的趋势。
一招鲜，吃遍天。但在卫视竞争日益激烈的趋势下，这招似乎很难再长久有效了。如何在同质化的内容竞争中突围，笔者认为，除了进一步整合内容资源，强化新闻、专题类节目的主导地位，进一步提高新闻直播，尤其是重大国际、国内新闻事件的直播的比例，优化销售渠道，提升服务之外，进行品牌运作，打造品牌影响力，是东方卫视下阶段的必由之路。