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| 跨国公司在华子公司成长与发展战略的实证研究 | |||||
作者：佚名 论文来源：本站原创 点击数： 更新时间：2008-9-28  |
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为了对跨国公司在华子公司的战略角色演变进行时间序列分析，首先筛选出迄今为止角色发生变化的子公司。结论表明总共145家样本企业中，共有11家子公司发生了战略角色的调整，而且全部为生产基地型在华子公司，占样本总数的7.59%。而其他类型在华子公司的战略角色都没有发生变化。角色发生变化的11家生产基地型在华子公司全部是向市场开拓型在华子公司转变。 其次，对样本进入中国的时间及其角色变化采用相关系数法进行分析。结果发现，在华子公司角色变化与设立时间的相关系数为-0.03075(-3%)，即跨国公司在华子公司角色的变化与进入时间呈微弱的负相关。这说明影响在华子公司角色变化的最重要的因素不是时间，而是母公司对子公司的角色约束。一旦母公司对子公司在全球的战略地位进行了界定，这种界定就会具备很大的刚性。这是因为子公司战略角色的调整变化会不可避免的牵扯到其他在华子公司、海外子公司乃至于母公司全球战略的调整。此外，中国政策法规的日趋稳定和完善也是近年来跨国公司在华子公司战略角色保持相对稳定的重要因素。 尽管角色变化的比例不高，但跨国公司在华子公司的战略角色调整仍然呈现出极强的规律性。 1.跨国公司在华子公司存在由生产基地型向市场开拓型转变的趋势。存在这种趋势最主要的原因在于跨国公司在华子公司投资动机的转变。毛蕴诗教授在《跨国公司战略竞争与国际直接投资》中引用1993年的一次外企调查作为数据资料。该调查以广东“三资”企业为研究对象，结果发现：当时外商进行直接投资的动机排在前两位的分别是“低劳动力成本”和“确保产品服务质量”。而本次研究的调查结果表明，前两位的动机已经转变为“开拓中国市场”和“建立在华的生产基地”。另外，二者对待国内原材料的态度也有明显不同。前者对中国廉价原材料重视度的量值高达3.95，排在外商投资动机的第五位，而目前仅有16.4%的在华子公司仍表示对其重视。可见，跨国公司在华子公司最主要的动机已经由“低劳动力成本”转变为“开发中国市场”。值得注意的是，其中有些生产基地型在华子公司已经转变为市场开拓型在华子公司，占生产基地型在华子公司总数的39.3%。 2.同一角色跨国公司在华子公司动机的转变。除生产基地型在华子公司外，其他类型的跨国公司在华子公司没有发生角色转化，但这并不说明其动机并未发生变化。调查结果表明，共有9家市场开拓型在华子公司发生了投资动机的变化，占市场开拓型子公司总数的8.2%。从时间上讲，这9家企业中有5家是创建于1994年，2家是创建于1995、1996年，只有1家是创建于1999年，也就是说其中77.8%(7/9)的子公司建立时间超过6年。这9家企业的投资动机已经由最初的“开拓中国市场”转变为现在的“寻求利润”。 这说明市场开拓型在华子公司经过较长时间的成长与发展后，其投资动机也同样会发生一定的演变。在战略进入期，大多数的市场开拓型在华子公司以中国的市场容量和潜力作为第一位目标，力图通过长期的成长与发展提高自己在中国的市场占有率。母公司全球网络的战略资源供给使很多子公司在这一阶段凭借母合优势迅速确立了强势地位，直至进入战略进取阶段。在战略进取阶段，市场开拓型在华子公司虽然仍把主要目标放在开拓中国市场，但这一阶段母公司的战略资源供给在逐步降低，子公司本身创造的利润大多进行在华再投资，子公司通过产品、市场和技术创新等战略继续扩大公司在华的市场份额，确立和巩固公司在行业中的领先地位。进入战略成熟阶段后，市场开拓型在华子公司投资动机的重心已经转移到寻求令人满意的利润。这时子公司已经不是原来简单的战略资源纳入者，而是开始向母公司全球战略体系输出物流甚至资金流，成为母公司的全球或区域战略业务单位。 三、跨国公司在华子公司战略管理的S-SWOT框架分析 跨国公司海外子公司在东道国复杂多变的环境中应对当地和国际竞争对手的挑战，完成跨国公司的战略使命，必须选择能够适应环境并充分发挥自身竞争优势的成长战略。跨国公司海外子公司在选择成长与发展战略时也必须分析企业内外部环境，判定出企业内部的优势、劣势和市场环境提供的机会与威胁。海外子公司在进行企业内部的能力评估时，还可以考虑跨国公司网络内部的比较优势，即母合优势对海外子公司能力和优势的贡献。在进行外部环境分析时，既要考虑海外子公司所在的东道国环境，还要考虑母国的环境变化对海外子公司成长与发展的影响，此外还必须与其他海外子公司的保持战略协同。因此，海外子公司复杂而特殊的成长与发展机制使海外子公司战略选择的组织—环境分析与一般企业不同。为了将海外子公司的战略选择所应用的SWOT分析框架与传统的SWOT分析框架加以区别，将海外子公司特殊的战略分析框架称之为S-SWOT分析框架。 （一）跨国公司在华子公司组织—环境框架的区间分布 跨国公司在华子公司成长与发展战略同样离不开特定的战略选择框架，即针对本企业的组织—环境分析。实证调查的统计结果显示：跨国在华子公司大多处于优势与机会框架中，其比例占样本总数的82%。排在第二位的是劣势威胁型在华子公司，其比例高达12%，远远高于优势威胁型在华子公司(4%)和劣势机会型在华子公司(2%)所占比例。 这说明经过较长时间的成长与发展之后，跨国公司在华子公司的竞争地位已经产生了较大的分化。虽然大多数跨国公司在华子公司处在较为有利的竞争框架中，但也有一部分跨国公司在华子公司已经陷入了经营困境。组织内部劣势和外部环境威胁的双重压力使得这部分在华子公司在华的经营举步维艰。 在谈及对中国市场竞争状况的认知时，调访的145家在华子公司中有46家企业认为中国市场目前的竞争十分激烈，84家企业认为中国市场竞争比较激烈，13家认为竞争的激烈程度一般，只有2家企业认为在华市场竞争不激烈。可见，目前跨国公司在华子公司普遍感受到了来自中国市场的竞争压力，这种竞争压力一方面来自于消费者需求的个性化，另一方面则来自与竞争对手的多元化。90年代之后外国企业的大量涌入以及国内企业的迅速崛起都极大的改变了原先的竞争格局，也改变了相应的竞争规则，这就从客观上加剧了跨国公司子公司的分化。不过，在调访过程中可以明显地感受到，大部分行业的在华子公司仍然认为目前的竞争压力主要来自于同一行业或相关行业的国外竞争对手，而非国内的企业（占79.8%）。这也说明了跨国公司在与国内企业之间的竞争中获得了较大的优势。不少跨国公司的高层主管人员甚至认为在进行行业分析或者外部基准化时，根本不必考虑中国的国内企业，而是重点分析行业内具有竞争力的外资企业。 （二）不同类型跨国公司在华子公司的优劣势分析 就市场开拓型在华子公司而言，其在品牌形象和受母公司支持上与竞争对手具有相对较大的优势，其5维度量值分别为3.901和3.897，因此，较多的市场开拓型在华子公司在战略进入期侧重于通过母公司的品牌形象所带来的母合优势来拓展中国市场，在进入战略进取期后则侧重于通过产品创新、市场创新和技术创新的方法实行全方位的竞争战略，进一步强化产品在消费者心中影响力，从而取得了令人满意的市场占有率和利润。 相对之下，生产基地型在华子公司在品牌形象上的优势值只有3.59，但是子公司在获得母公司的支持和与当地政府关系上的优势值分别达到了4.14和3.95。另外，子公司在与供应商关系上的优势值也达到了3.81。这说明生产基地型在华子公司能够较大程度的得到母公司的持续支持，因此公司的全球一体化程度也更强。另一方面，生产基地型在华子公司并不侧重于通过品牌形象扩大产品在中国市场的影响力，因为其产品是通过母公司的全球营销渠道销往国际市场。母公司更为强调通过加强内部管理和利用中国当地廉价人力资源等方式降低子公司运作成本，提高产品在全球市场的竞争力。 四、跨国公司在华子公司成长与发展战略及其演变分析 （一）跨国公司在华子公司成长与发展战略的类同性 跨国公司在华子公司成长与发展战略的类同性主要表现在3个方面： 1.对成本领先战略的优先重视。从调查问卷的处理结果可以看出，跨国公司在华子公司在三大基本竞争战略（即成本领先、集中一点和差异化战略）的选择上具有极大的相似性。无论何种类型的在华子公司，在生命周期的任何一个阶段都把成本领先放在首位。结合对投资动机的因素分析，可以发现跨国公司在华子公司对中国廉价的劳动力资源和当地政府提供的税收等政策导向型优惠措施非常重视，而这两种因素分别代表着中国的资源成本和中国的资金优惠。这些也都从另一个侧面说明跨国公司对成本控制因素的重视程度。 2.由抢占要素资源向抢占所有权资源过渡。跨国公司子公司从各自产品所需要素的比例和特点出发，考虑到中国市场所能提供的廉价劳动力、熟练的技术工人、各类原材料，或某些特殊要素而采取直接投资的方式获取一定的要素资源。但是，跨国公司在华子公司知道单靠利用当地的要素资源建立起来的竞争优势是容易被模仿和不长久的。因此，各子公司在华成长与发展的过程中，不仅注重利用中国当地的原材料和其他廉价要素，而且还依靠抢占中国的无形资源，即所有权资源，来遏制当地企业的竞争。在华子公司抢占中国的品牌资源就是最典型的例子。跨国公司对外投资的主要战略就是利用品牌优势，通过垄断、竞争而获得丰厚、长期的回报。跨国公司在华子公司充分实施了这一战略，其实施手段通常包括两方面：一是压制和挤垮国内竞争力的民族品牌；二是推出自己的品牌取而代之。跨国公司舍得花巨资收购中国名牌，如以314万美元收购洗发液名牌“洁花”，以315万美元收购电视机名牌“孔雀”，以2500万元人民币收购啤酒品牌“太湖水”，等等。 3.重视与东道国政府、公众保持友好关系。随着跨国公司全球一体化战略的实施和多年来在中国投资和营销经验教训的获取，跨国公司日益清楚要将高增值活动分布在全球的各个国家，不仅应该遵守东道国的法律法规，还要关心社会，热衷于公益事业，力争成为享有崇高形象和受到高度信任的世界公民。 跨国公司在华子公司同样积极参加各种公益活动和赞助活动，这是跨国公司在中国市场树立良好形象的主要方式。如宝洁公司向希望工程捐赠500万元人民币，并在一段时期内的每个品牌广告最后都突出这一诉求。一些跨国公司还认识到通过特殊的公共关系活动会在无形中影响政府和企业的决策过程，实现间接营销沟通的目的。如摩托罗拉等公司无偿赞助中国邮电部制定无线寻呼行业的标准，为其下属机构培训人才，使得自己的技术标准轻易成为了中国的行业标准，并使得各类从政府机构中延伸出来的无线寻呼企业都首选摩托罗拉的产品。这种间接的公共关系沟通方式具有较强的导向性，已构筑起行业的进入壁垒，令后来者望而却步。 4.不同竞争区间的在华子公司战略态势的类同性。问卷处理的另一个结果显示，同一般的SWOT分析不同的是，不同竞争区间（SO、ST、WO和WT4个竞争区间）的跨国公司在华子公司都选择了发展型或维持型战略。如弱势威胁型在华子公司几乎无一家企业选择退缩型战略，而选择积极性的维持战略。这种发展型或维持型的战略态势又表现在以下几个方面。 (1)母合优势是在华子公司竞争优势的主要来源。母公司强大的资源支持使在华子公司能够在如此激烈的竞争环境中，采取积极的或维持型的竞争战略。母公司资源的支持，主要来自于品牌优势、资金优势、母子公司的网络内部研发优势以及转移价格优势等等。 (2)跨国公司战略的一体化和投资系统化程度加强。跨国公司母公司对在华子公司，尤其是具有核心业务和产品的子公司加强了股权控制。跨国公司控股经营着眼于未来，规模巨大，出现了地域和行业垄断的发展趋势。因此外资企业一般精心选择有发展潜力的行业，建立大型控股公司。如日本索尼公司与上海广电有限公司合资建立的上海索尼有限公司，总投资达4.1亿美元，是我国电子行业中最大的合资企业。一些跨国公司甚至集中力量对某些行业实行大规模垄断性控股，其中最引人注目的是香港中策公司对我国橡胶、啤酒行业的大规模收购控股。许多实际处于少数控股的合资企业，外资母公司也通过技术控制、销售渠道控制、人事控制等方式，有效控制了企业的经营管理权。 (3)主动和全面当地化的战略取向。主动当地化战略表现为多数在华子公司随着成长与发展的过程而逐渐承担越来越多的价值链体系中的活动，从营销、生产到研发、服务等价值链的各个环节都进行当地化的整合。当地化的采购和生产降低了在华子公司的生产成本，当地化的研发和服务，提高了在华子公司在中国市场的竞争能力，当地化的人力资源开发为在华子公司的进一步发展提供了后备人才。这些都是跨国公司主动当地化战略取向的表现形式。 （二）跨国公司在华子公司成长与发展战略的差异性 1.不同竞争区间下在华子公司成长与发展战略的差异。根据SWOT的划分方法，本文将跨国公司在华子公司划分为强势机会型在华子公司、弱势机会型在华子公司、弱势威胁型在华子公司和强势威胁型在华子公司4种不同类型。 (1)强势机会型在华子公司的成长与发展战略组合分析。从实证数据来看，强势机会型在华子公司采取或拟采取的战略措施如表2所示。其中，a～n分别代表“业务规模的扩展”、“降低总成本”、“兼并收购”、“集中一点”、“企业联盟”、“差异化”、“追求最大的市场份额”、“产品创新”、“市场创新”、“技术创新”、“树立良好的企业形象”、“全面发展”、“维持现有竞争地位”以及“以退为进”等战略措施。从表2中可以看出： 表2 强势机会型在华子公司成长与发展的战略组合 附图 首先，强势机会型在华子公司对于集中一点战略和差异化战略的态度是在发生微妙变化的。无论是过去还是现在，跨国公司在华子公司都优先考虑使用集中一点战略。采用集中一点战略可以使子公司通过集中资源密度、知识及经验的累积和规模优势进一步降低成本。相反，差异化战略则意味着在华子公司所提供的产品或服务与竞争对手存在明显的差异，创造与众不同的顾客价值。由于采用这种战略将不可避免的带来成本的增加，因此很多跨国公司在华子公司起初并不提倡在中国市场采用差异化战略。但是随着近年来国内消费者素质的提高，需求多样化的趋势日益明显，仅仅使用成本领先和集中一点战略已经难以维持企业发展的需要，在这种情况下，跨国公司在华子公司已经逐渐注重以差异化战略树立和巩固自己的竞争优势。 其次，强势机会型在华子公司非常注重树立良好的企业形象，从而可以很快赢得政府主管部门的信任、理解和支持，提升企业在公众心目中的形象，从而优化企业的外部环境。在树立良好企业形象的基础上，跨国公司在华子公司意识到要获得成长与发展，就必须开拓新的市场，提高自己的市场份额。随着跨国公司在华竞争激烈程度的加剧，越来越多的强势机会型在华子公司开始采取技术创新、市场创新和产品创新的战略。就强势机会型子公司而言，三者之间又存在如图1所示的关系。与此形成鲜明对比的是，业务规模扩展的重要性程度正日益下降，比例已经由原先的31.9%降至目前的20.4%。而强势机会型在华子公司对业务规模扩展的重要性评价更是低至了0.16（5维度量值）。这是因为，业务规模的扩展代表的是一种外延式的增长方式，这种外延式的成长与发展战略已经逐步被以创新战略为代表的内涵式成长与发展战略所取代。 第三，强势机会型在华子公司则更倾向于强调依靠企业内部发展(87.8%)。只有少数公司采取组建企业联盟和兼并收购的战略来实现自己的成长与发展。在过去3年的时间里，采用组建企业联盟方式的跨国公司的数目几乎增长了一倍，比重由5.3%上升到7.9%，而采用兼并收购方式的跨国公司却日趋减少，比重也由原先的12.8下降到8.8%。此外，虽然有一部分强势机会型在华子公司采用了多样化战略(30.7%)。但这部分强势机会型在华子公司大都借助于母公司本身具有的多角化经营的经验以及战略资源输入所带来的母合优势，从而进行成功的多样化经营。而一般的强势机会型子公司并不侧重于采取多样化战略。 附图 图1 强势机会型在华子公司采取的创新战略 从上述分析中可以看到，强势机会型在华子公司显现出一种能动性的战略态势，采取以创新战略和企业形象为主、多样化战略为辅的战略组合。因此，强势机会型在华子公司采取的是一种全面发展型战略。 (2)弱势机会区间在华子公司采取的战略组合分析。弱势机会型在华子公司采取或拟采取的战略措施如表3所示。对表3分析可以发现： 首先，弱势机会型在华子公司对集中一点战略和差异化战略的优先选择顺序没有随时间发生变化，即在成长与发展中弱势机会型子公司都是优先考虑采用集中一点战略而不是差异化战略。其根本原因在于竞争地位上的劣势使得弱势机会型在华子公司难以承受实施差异化战略带来成本提高的压力。 其次，弱势机会型在华子公司从进入中国投资的初期开始，就对创新战略和企业形象战略较为重视，并延续至今。此外，在子公司成长与发展战略实现方式的选择上，弱势机会型在华子公司完全依靠自身的内部发展，而不会采取兼并重组和组建企业联盟的方式获取战略资源。 表3 弱势机会型在华子公司成长与发展的战略组合 附图 与强势机会型在华子公司不同的是，弱势机会型在华子公司显示出一种由维持到发展的战略态势。具体来讲，弱势机会型在华子公司在维持现有竞争地位的基础上，采用创新战略和树立良好的企业形象相结合的方式，分别在东道国和跨国公司内部寻求新的成长契机和母合优势，从而逐渐扭转自身的竞争劣势。因此，弱势机会型在华子公司体现出一种由积极性的稳定型向发展型转变的战略态势。 (2)弱势威胁型子公司采取的成长与发展战略组合分析。弱势威胁型在华子公司采取或拟采取的战略措施如表4所示。 首先，从问卷的处理结果中可以发现，除强势机会型在华子公司外，弱势威胁型在华子公司所占比例最高(12%)。竞争地位上的弱势和外部威胁的压力，使得弱势威胁型在华子公司在经过对集中一点战略和差异化战略的试探性采用后，最终暂时放弃两者并将战略措施锁定在采用成本领先战略之上。 附图 表4 弱势威胁型在华子公司成长与发展的战略组合 其次，尽管在竞争中处于相对不利的地位，市场、产品和技术创新战略仍然是弱势威胁型在华子公司侧重的发展战略。与弱势机会型在华子公司相比，弱势威胁型在华子公司更重视产品创新的方式。产品创新可以分为仿效创新和替代创新两种。与率先创新相比，仿效创新具有技术上风险小、投入少、时间短和见效快的特点。弱势威胁型在华子公司更侧重于通过仿效创新的方式来进行市场开拓。与前两种类型在华子公司不同的是，一部分弱势威胁型在华子公司(30.8%)采取或认识到需要维持现有竞争地位。此外，被调访的弱势威胁型在华子公司在过去3年中有15.38%的企业选择了建立企业联盟的方式来获取战略资源，但目前这些企业中仅有50%的子公司继续沿用这一战略。值得关注的是，弱势威胁型在华子公司对战略实现方法的重要性认知更为明确和一致，即舍弃兼并重组和企业联盟的方式，完全依靠自身发展实现成长与发展战略。 总的来看，弱势威胁型在华子公司采取一种以创新战略为主导、以形象战略和多样化战略为辅助的积极的维持战略。 (4)强势威胁型子公司采取的成长与发展战略组合分析。从实证数据来看，强势威胁型在华子公司采取或拟采取的战略措施如表5所示。对表5的分析可知： 表5 强势威胁型在华子公司成长与发展的战略合 附图 首先，强势威胁型在华子公司仍然选择了非常稳定的战略组合。无论是过去、现在还是对战略重要性的认知，强势威胁型在华子公司总是将成本领先战略排在第一位，把差异化战略排在最后一位。 其次，与弱势机会型在华子公司相比，强势威胁型在华子公司侧重于通过多样化战略实现市场开拓的目的。而其中大多数在华子公司又选择了同心多样化战略，即在保持现有产品和市场的同时，在本产业范围内进行多样化发展。通过同心多样化战略，强势威胁型在华子公司不仅保持和发展了自己的核心竞争优势，而且有效的进行了市场开发，分散了企业的经营风险。尽管面临外部环境的威胁，强势威胁型在华子公司仍然把追求最大的市场份额作为自己的首要目标。因此，强势威胁型在华子公司在保持和延续多样化发展战略态势的基础上，将战略的重心逐渐调整到以市场创新为主导的创新战略上。从子公司对战略重要性的认知程度来看，强势威胁型在华子公司对兼并重组和企业联盟战略重要程度的认知度显著提高。因此，强势威胁型在华子公司采用多元化的战略资源获取方法来实现自己的成长与发展战略。 总的来看，强势威胁型在华子公司采取一种以多样化为主导的发展型战略，但创新战略和形象战略的重要性正逐渐提高甚至超过多样化发展战略。 附图 图2 不同竞争区间跨国公司在华子公司的战略态势 （三）与一般公司SWOT竞争框架下采取的战略类型差异 由于SWOT分析框架是单一企业进行环境—组织分析的战略框架，本研究对同一竞争区间的跨国公司在华子公司战略组合的统计，从本质上讲反映的是一种战略演进或变化的趋势，而不仅仅是反映一种单纯的战略组合。从这个意义上来讲，S-SWOT框架提供了一个了解和区分不同类型跨国公司战略态势与一般企业战略态势异同的平台。结合实证统计与分析，不同区间跨国公司在华子公司的战略态势如图2所示。可见，跨国公司在华子公司与一般企业在SWOT框架下表现的战略态势的确有所不同。 跨国公司在华子公司与一般企业在SWOT框架下战略态势的不同表现在： (1)强势机会区间：采取的全面发展型战略集中表现为创新战略、企业形象战略和多样化战略等战略组合。 (2)弱势机会区间：在维持的基础上寻求积极的发展，但侧重于采取以产品创新战略为主导的创新战略。 (3)弱势威胁区间：采取积极性的维持战略，完全不同于一般公司的退却型战略态势。 (4)强势威胁区间：采取多样化发展型战略，但多样化战略的重要性正逐渐降低，创新战略和形象战略的重要性正逐渐提高。 |
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