摘要：在外控式的管理中，学校校长或领导者把决策权集中在一个人手里，他要求下属去努力适应环境的变化而不是改变环境，校长的作用往往是一个决策者或领导者。在校本管理下，校长要把权力下放到学校的各个层面，教师、家长积极参与学校的各项管理活动，校长的角色更像一个组织者、促进者和联络员。

校本管理 20世纪60.70年代世界教育改革的产物，它反映学校管理的任务要根据学校自身的特点和需要来决定。从学校长远发展来看，上级教育行政当局不再直接干涉学校的教育权，学校成员对其内部事务有一定的决策权，并要求对自己的活动负责。这种改革强调提高学校效能（School Effectiveness），主张学校的自主、自治。校本管理涵盖的内容很多，由于校本管理下的校长与外控式管理（External Control Management）下的校长具有不同的使命和作用，转变校长的领导角色又是校本管理改革的根本，考虑到校本管理对我国教育管理体制改革有一定的借鉴意义，下面将主要讨论校本管理下校长所扮演的角色。

一、学校工作的组织者

在外控式的管理中，学校校长或领导者把决策权集中在一个人手里，较少关注下属的愿望及意见。在工作中，校长往往凭借个人的经验和知识水平来判断事物的好恶、下属工作水平的高低并作出一些重大决策。下属对学校对决策一般采取被动的接受态度，没有积极参与学校决策的权利和意识。领导者关注的是既定目标的如何实现及实现程度，没有或很少让下属与领导者进行直接的沟通、探讨如何解放学校的突发事件或迫切需要解决的问题。这样领导者与下属之间心理差距往往很大，而且下属有时会对领导者产生戒备心理甚至敌对情绪。

由于校本管理是将权力下放到学校层面，学校的决策不是由校长一个人做出的。他／她应该组建一个包括不同成员组成（校长、教师、家长以及社区代表）的学校委员会，以便对重大问题作出决策。校长往往要受制于学校委员会的监督，他／她一个人无权作出高于委员会的决策。这样，教师、家长及社区代表加强了对学校事务的管理。

除了学校委员会以外，校长还可以组建由家长和社区成员的工作组。这些工作组比较正规化，成员比较固定并且有固定的会议时间。工作组具有向校长提建议的权利。工作组通常被认为是学校的二级委员会，主要作用集中在教学评价、课程设置、教学改革以及人员发展等方面。他们有时还召集家长、不同利益的社会代表等，就学校的一些棘手问题展开讨论，最后将建议汇总后提交学校委员会审议表决，校长将学校的管理制度通过其下属成员传达给每位教师。

除了以上这些固定的组织结构外，当在某些紧急或需要的情况下，校长还可以组建临时委员会。例如许多校长组建了临时面试委员会来招聘教师，招收学生等。

权变理论认为，学校管理中的组织目的和任务通常具有模糊性，环境因素也有其不确定性一面。因此学校校长或领导者有必要帮助成员澄清其中的模糊性及不确定性因素，以便帮助成员更好地执行组织的使命及实现组织的目标。在一般情况下，学校委员会的会议由校长主持，但有时学校其他领导甚至一般校委会成员也可以主持会议。这就要求校长在其中认真做好组织安排工作。

由于不同的教师参与不同的决策组，这样有利于减轻教师的工作负担，从而提高学校效能，拓宽学校的改革领域和任务。

二、良好环境的促进者

传统的教育管理理论认为，人们应该去努力适应环境的变化而不是改变环境。因此在学校管理中，要求教师去努力适应学校领导的领导风格、领导艺术及领导行为。校长也就没必要注意教师的愿望、所思及所想。

而在校本管理中，校长与教师之间寻求互相信任，校长鼓励教师进行一些必要的冒险活动，鼓励他们迎接教育教学改革带来的挑战，为他们提供必要的教育信息资源，并鼓励他们积极参与学校的各项管理活动。校长应经常与教师进行交流，了解教师在工作中遇到的实际困难，并及时帮助他们解决这些困难。这样，教师就更有心思关注学校的教育教学活动，为学校的发展出谋划策。校长在积极地重建校本管理时应为教师的培训和发展提供更多的机会，以便提高他们的实际从教水平，促进整个学校的发展。如果只有一部分教师有机会参加培训，那么他们应该把从培训中学到的知识和技能与没有接受培训的教师共同分享。由于每个教师的特点不一，因此每个教师的教学方法和班级管理方式也可能不太一样。传统的教育理论认为，教师应按照一定的方式进行教学。而在校本管理中，校长和学校其他领导鼓励教师在教学改革中进行大胆地尝试，以寻求最佳的教学效果，并要求教师写出这方面的研究成果。教师之间应经常就教学方面的事宜进行交流和切磋，解决教学中存在的共同问题及特殊问题，分享教学中积累起来的成功经验。同时，校长应经常了解教师在教育教学改革中遇到的困难，必要时应给予指导和提供帮助。

不仅如此，校长应该为学校的发展收集大量的、来自不同方面的信息和资源，并把这些信息及时反馈给教师，使他们能了解到教育发展的最新动态，学习先进的教改经验和教育理论知识，推动本校教育教学质量的提高和提高学校在社区的知名度。

在校本管理下，“领导者不止是一个经理的角色”。因为校长已不再是传统的主外的领导者而更像管理者，他要集结校内外各方面的力量积极参与学校的各项管理活动。正如上面所提到的，许多实行校本管理的学校有诸如“学校委员会会”、“学校董事会”之类的决策机构。这些组织有时还包括学生代表参加，以便对重大事件作出决策。尽管在会议的讨论中，有些教师的观点或策略对学校管理做出的贡献可能比较小，但由于大家都能就学校的工作提出一些建议。这样，校长总能从中选出一种解决学校问题的最佳方案。因此，校本管理下的领导鼓励所有成员积极为学校工作出谋划策。

由于校本管理下的教师比传统学校管理下的教师承担更多的责任和花更多的时间来管理学校事务，有效管理者还应对他们所作出的贡献给予适当的奖励。一般来说，校长应对全体教师而不是部分教师进行奖励。这种“赢一赢”的管理策略避免了区分学校中的胜利者和失败者。当然，对于那些对学校贡献特别大的教师甚至家长社区成员，学校应给予他们更多的奖励赏。总之，“校长应以友善的态度，用‘胡萝卜'诱使下属与自己合作，共同分担领导工作和责任，一起来规划并实现组织目标。”另外，校长还应不断满足教师自我实现的需要，如鼓励教师的发展和提高并为他们提供适当的资金支持。

三、改革的促进者

在传统的外控式管理下，学校的主要任务是为了贯彻执行上级的指示，学校缺乏改革意识，也没有改革的需要。另外，学校与外界之间的交流很少。而在校本管理下，为支持学校的发展，校长不仅要为全体教师提供稳定的资源（如资金、设备及物质等），还要为他们提供不稳定 /不确定的资源（如时间、机遇）。由于资金是影响学校教育教学改革的一个重要的因素，因此校长应从社会获得更多的财政支持，例如，校长可以发动企业给学校一定的资助，建立企业与学校联合办学的思想，并吸纳企业中的部分人士作为学校委员会的成员，希望他们能关心学校的发展，为学校的改革作出贡献。有了资金的支持，校长就要为学校的教学课程改革添置一些必要的设备并提供一些物质条件。由于校本管理强调“分权”（decentralization）和“授权”（delegation），不同的工作组承担不同的任务，校长应该为全体教师积极参与这些活动提供充足的时间保证，并针对不同的教师提供不同形式的培训进修机会，以提高教师的专业素养和实际从教水平。当然，培训的内容不仅仅停留在班级层面，还可以对他们进行学校管理和领导能力的培训，提高他们实际参与和管理学校各项活动的能力，促进学校不断地发展。

四、与外部世界的联络者

在外控式管理下，由于学校主要是执行上级教育主管部门的指示，与外界的交流特别少的学校在校本管理下，校长应从外界带来一些有关教育教学的新观念及研究成果。他还要能从外界获得一些资金上的支持，与上级建立良好的人际关系，赢得家长社区及企业等的支持和捐助。

实行校本管理的学校应该是一个开放的系统，要不断与外界交流信息，特别要从兄弟学校中借鉴成功的改革经验。如在美国一些实行校本管理的地区，学校校长定期聚集在一起就管理中的成功经验和出现的问题进行交流和探讨，并取得了较好的效果。

其次，校长要加强与上级领导的联系。实行校本管理的学校并不是说完全脱离了上级教育行政部门的领导和联系。恰恰相反，与传统学校管理下的校长相比，校长管理中的校长跟上级的接触更加频繁。“英国在 1988的《教育改革法案》颁布之后，校长与上级政府官员的会议从原来的每年三次，转而达到每年30次以上”。美国、加拿大也有类似的情况。这是因为实行校本管理的学校，为了取得上级政府或行政部门更多的支持和配合，学校领导要花更多的时间来沟通与上级的关系。另外，他们还要经常就学校改革中遇到的实际问题进行磋商。

其三，赢得家长和让区的支持和配合。为了更好地实现学校的教育和培养目标，校长必须明确家、校、社区合作的重要性并要与家长建立一种亲切、友好的关系。“校长要带头参与家校合作整体规划的制订，主持一些大型的合作活动，同时要给予教师与家长合作的自主性”。在合作中，校长要与家长建立一种友善的合作伙伴关系，并能为家长提供相应的学校教育资源，组织家长教育活动，支持并鼓励家长积极参与学校的各项活动，使各项活动在时间上保持连续性，在效果上相互强化和促进。另外，学校还可以把每学期的工作绩效向家长和社区公布。以提高学校在家长和社区中的透明度。家长和社区应能在合作中为学校提供一些力所能及的人力物力、财力甚至技术和信息支持。另外，定期的家长会议及不定期的家访工作是联系家校关系的重要纽带。

第四，与企业财团或其他机构建立联系。在校本管理中资金的短缺仍然是一个突出的问题。与上述这些机构建立联系的主要目的是争取他们对学校资金和设备上的支持。因此，为保证学校工作的正常运转，校长应多方筹集资金。“在美国，在 1997年参加华盛顿州校长联合会年会的校长问卷中，有70％校长认为建立于企业的合作伙伴关系已是与外界建立联系的一个重要方面”。因此，如何与这些组织建立合作伙伴关系，能得到他们的财力、设备甚至技术上的支持，使学校立于不败之地，对校长来说是一个严峻的考验和挑战。

五、人际关系的促进者

在外控式管理下，学校领导也从不同的层面来关心下属。为了工作的需要，校长或者学校其他领导者也不时地与教师进行交流。但这种关心与交流更多的是停留在为了完成学校的即定任务。

人际关系理论认为，提高生产率的关键在于提高工人的积极性，而这种积极性的提高，又取决于人的社会生活以及人与人之间关系的好坏，这一理论对于学校的教学工作也同样适用。因此在面对个人之间、不同组织之间存在利益冲突的时候，校长要善于洞察这些冲突，并能有效的解决这些冲突，以便消险不同成员、不同利益群体之间的紧张感，平衡他们之间的利益分配问题。同时，校长还可以使他们一道分享决策权，共同工作以增进彼此之间的了解和沟通，这样就能不断提高学校效能，减少学校内耗。

由于学校是一种特殊的组织，由许许多多的人组成的，人与人之间又构成各种各样的人际关系。在校本管理上，学校领导不仅要正确处理正式组织之间的关系、非正式之间的关系，还要处理好教师情感、认知等方面的关系。